高管空降：學步期民營企業(yè)的成功之道
■ 文/丁可敬
學步期的民營企業(yè)本文特指由企業(yè)的創(chuàng)始人管理，經(jīng)過初期的原始積累，業(yè)務發(fā)展快速，管理比較混亂，家族人和元老有一定比重，處于引進職業(yè)管理的初級階段，規(guī)模一般在幾百人，產(chǎn)值在上千萬到幾個億之間，地域不在經(jīng)濟最發(fā)達地區(qū)的這類企業(yè)。這類企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到管理問題、人才問題、規(guī)范的問題，處理好企業(yè)將走上發(fā)展的快車道，進入下一個發(fā)展的高峰期，處理不好停滯不前，甚至走向衰落。
這類企業(yè)的老板一般傾向選擇外部空降高管，期望借助其管理經(jīng)驗、能力去幫助企業(yè)發(fā)展，而外部英才也看到其巨大的發(fā)展空間，毅然投身其中，但存活的少，敗走麥城的多。
有一服裝企業(yè)經(jīng)歷六年的積累和發(fā)展，從無到2004年的3000萬產(chǎn)值，再到2005年的6000萬元，2006年計劃產(chǎn)值目標是過億元。就在當年老板認識到企業(yè)的業(yè)務發(fā)展迅速，而管理非常亂。于是經(jīng)過獵頭推薦，在眾多的候選人中，老板選中一個來自世界500強的精英。多次面談溝通后，雙方對企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展前景、管理方向均表示一致，老板許以高薪和股份，精英空降任副總經(jīng)理。該君到任后大力招聘人才，建立管理制度，全面推行企業(yè)績效管理制度，嚴格檢查和加大處罰力度，極大的觸動企業(yè)原有骨干和元老的利益，引起對立情緒。三個月后企業(yè)骨干、元老流失，嚴重的是生產(chǎn)廠長跳槽帶走生產(chǎn)骨干、技術(shù)工人；六個月后因為生產(chǎn)服務能力跟不上，客戶抱怨，業(yè)務量大幅下降；八個月后經(jīng)理人實在無力支撐選擇離開，離開時總結(jié)一句話：老板性子太著急，不放權(quán)！到現(xiàn)在四年后該企業(yè)一直在生死邊緣線掙扎，這個老板至今談起高級職業(yè)經(jīng)理人后悔不已。
同一時期，一家小型外貿(mào)企業(yè)也遇到同樣的問題，通過朋友介紹引入職業(yè)經(jīng)理人，初期的時候該人士加強培訓，溝通協(xié)調(diào)，從小事情切入，對企業(yè)架構(gòu)人員沒有大的變化，對老員工和骨干教育培養(yǎng)，慢慢引進職業(yè)人士，半年后形成家族、元老、空降等混合組成的職業(yè)團隊，到后來元老慢慢退到新的崗位輔佐空降職業(yè)人士，現(xiàn)在企業(yè)順利突破3億元的成長瓶徑，成為本地區(qū)的行業(yè)老大。
筆者總結(jié)多年對企業(yè)老板和高管的顧問經(jīng)驗，從高管自身的思考角度，對其成功之道進行探討。
成功之道一：認識并尊重老板個性，超越其個性，填補其弱項，和老板、企業(yè)共同成長?？战蹈吖艽蠖嗫战档臅r候和企業(yè)的老板英雄惜英雄，彼此的抱負、志向、志趣相同，但真的在一起共事，摩擦和矛盾就逐步的暴露。很多時候能夠聽到職業(yè)的空降者抱怨，老板個性不好，聽不進意見，猶豫不決，是否不分，對家族人沒有原則，好象這個時候這個老板不是當時自己選擇的那個名主。其實老板還是那個老板，做職業(yè)的人士一定要明白，認識老板的個性而不是強迫去改變，尊重其個性而不是詆毀，超越其個性而不是抱怨；在注意其弱點的時候，適時的補其不足；如果自己沒有容老板之量，又怎么要求老板容自己之量啊。在這個過程中不是強制性的改變，而是給其尋找學習和成長的機會，慢慢讓老板職業(yè)起來，這個團隊、老板、企業(yè)都能夠共同發(fā)展。有一企業(yè)空降一高管，有想法有能力，但三個月后，高管和這個企業(yè)老板同時找到我，談了對未來的困惑，我單獨和這個高管溝通后發(fā)現(xiàn)問題在老板這，因為老板優(yōu)柔寡斷。但其實解決辦法在這個高管，老板個性很難短期改變的，但職業(yè)人可以果斷利索決定，而不是事事依靠，現(xiàn)在他們度過磨合期，企業(yè)管理也出現(xiàn)好的開始。
成功之道二：對事不對人的工作氛圍的塑造。一個工作環(huán)境的塑造，一個氛圍的打造很大程度上決定將來績效的好與壞。學步期企業(yè)的忙、盲、茫，準確說團伙還在搭建的初期，人多事情更多，而在溝通過程中很容易產(chǎn)生對人的看法的問題，所以一定要強調(diào)并樹立對事不對人的工作氛圍。所有的匯報、溝通和指導的原則都應該基于事情，和對人的看法的觀點無關。當然良好的人際關系的把握，也是處理事情的潤滑劑，對事不對人的方式不是破壞了人際關系，而是更有利于形成良好的人際關系。
