獨立汽車設(shè)計公司阿爾特在正確的時間進入了一個正確的市場，但創(chuàng)始人宣奇武發(fā)現(xiàn)即使做好基本功也并非易事。

　　文｜CBN記者 王泓超

　　能想象第一筆生意就沒能按時完成的尷尬么？

　　阿爾特汽車技術(shù)有限公司(下稱阿爾特)在2003年接到公司成立后的第一個整車項目—奇瑞QQ6—時，還沒什么歷史可言。2001年，前三菱汽車開發(fā)本部主任宣奇武在日本注冊了這家汽車技術(shù)咨詢公司，他把日本專家和技術(shù)介紹給國內(nèi)廠商，賺取中介費。直到2003年奇瑞找上門時，他才開始考慮把阿爾特變成一家汽車設(shè)計公司。

　　阿爾特進入汽車設(shè)計領(lǐng)域的時機恰好趕上了中國汽車市場的高速增長。一方面制造商都在通過增加產(chǎn)品豐富度來提升銷量。與此同時，自主品牌制造商只負擔(dān)得起請外國設(shè)計公司開發(fā)一兩款車型。一個巨大的市場空間突然擺在了中國設(shè)計公司面前。

　　宣奇武帶著從日本找來的大約10個人的專家團隊，打算回中國大干一場。剩下的事情看起來很簡單，日本專家可以在整個項目中扮演大腦的角色，只要在中國找一些設(shè)計師來實施他們的想法就可以。

　　可是當(dāng)日本專家催促他找來的年輕設(shè)計師趕緊動手把想法畫成二維斷面圖時，年輕人卻完全不知從何下手—以前并不是這樣做的。

　　宣奇武才真正了解到中國汽車設(shè)計的現(xiàn)實。按照奇瑞的要求，QQ6將是一款具有正向開發(fā)概念的產(chǎn)品。當(dāng)時中國汽車業(yè)正逢逆向開發(fā)盛行，絕大多數(shù)設(shè)計師、工程師在面對真正的創(chuàng)作時只懂得“臨摹”。

　　盡管情況后來發(fā)生了些許轉(zhuǎn)折，一批韓國工程師被臨時挖來充當(dāng)執(zhí)行者，但整個項目的完成還是比預(yù)定時間晚了10個月。阿爾特被奇瑞罰款100萬美元，項目尾款支付也一波三折。

　　這個不太完美的起點讓宣奇武意識到，在缺乏基礎(chǔ)的中國汽車設(shè)計市場，即使做好基本的工作也是一個“有競爭力”的事情?！皣鴥?nèi)缺少有經(jīng)驗的汽車設(shè)計人才，而且只有按時交付設(shè)計才能保證公司的現(xiàn)金流。”他說。

　　現(xiàn)在阿爾特已經(jīng)是國內(nèi)營業(yè)收入最高的獨立汽車設(shè)計公司之一，從最初只有三個合伙人的咨詢公司發(fā)展到擁有800多人的綜合汽車設(shè)計公司，業(yè)務(wù)也從整車設(shè)計拓展至發(fā)動機、變速箱研發(fā)和零部件咨訊。據(jù)宣奇武提供的數(shù)據(jù)，阿爾特去年營業(yè)額為2.6億元。

　　尋找工程師

　　工程師出身、曾是三菱汽車公司唯一中國籍技術(shù)管理人員的宣奇武，很清楚人才對于一家汽車設(shè)計公司意味著什么。

　　汽車設(shè)計開發(fā)從產(chǎn)品策劃、樣車試制最后到試驗改進通常需要24至36個月，而且需要來自十幾個專業(yè)的、有獨立設(shè)計能力的負責(zé)人各帶領(lǐng)幾個工程師協(xié)同工作才能完成。

　　另一方面，汽車人才的培養(yǎng)卻又耗時費力。在豐田、通用這樣的跨國公司里，一個名牌大學(xué)畢業(yè)生要培養(yǎng)10年才能成為一個有獨立設(shè)計能力的工程師，對一個總成的設(shè)計負責(zé)。

　　Global Insight分析師曾志凌表示，中國最缺乏有經(jīng)驗的工程師和數(shù)據(jù)庫，這些問題的解決只能靠時間積累。以這樣的標準衡量，中國能稱為汽車工程師的人不會超過2000個。

　　在日本留學(xué)并工作了十多年的宣奇武善于交際，他通過同事、同學(xué)和師長這幾個關(guān)系網(wǎng)物色到了一些日本專家，隨后日本三菱縮減設(shè)計部門和大宇汽車的破產(chǎn)也給了他機會。

　　阿爾特很快建立起一支日韓專家團隊，這些國際資源也成了公司最初的優(yōu)勢。盡管奇瑞公司拒絕對與阿爾特的合作置評，但有報道稱它當(dāng)初把QQ6項目交給>>阿爾特的原因正是宣奇武“在日本能找到人”。

　　除了要有能力鑒別專家資質(zhì)，不同的人還需要用不同的故事打動他?！斑@些專家在本國多已退休，衣食無憂，但他們有的對中國大市場充滿向往，有的擔(dān)心腦子不用會癡呆，有的希望能多賺些錢，還有的只求一個說了算的機會，好充分施展自己的才華?！痹诟咝降幕A(chǔ)上，宣奇武一一滿足他們的夢想。

　　有了具備大量專有知識的“大腦”，還需要執(zhí)行的“軀干”。QQ6項目證明了那些年輕的設(shè)計師根本無法與專家交流，因此阿爾特還得找到負責(zé)執(zhí)行的中堅力量。于是宣奇武又把目光投向了國內(nèi)廠商。

　　阿爾特如今擁有一個由100多位從國內(nèi)汽車廠出來的技術(shù)人員和60多個日本、韓國、歐洲和意大利的技術(shù)及設(shè)計專家組成的團隊。宣奇武稱，這些外籍員工至少有10年以上的工作經(jīng)驗，大多數(shù)帶過團隊。

　　2007年首次融資800萬美元后，阿爾特劃出15%激勵管理層和員工，其中也包括為后續(xù)人才加盟預(yù)留的股權(quán)認購。公司每年為技術(shù)骨干和專家支出的平均人力成本為50萬。

　　阿爾特甚至采取終身雇傭制：原則上，對工程師以上的所有員工和職能部門的老員工，都采取終身聘用。在整個行業(yè)的流動率因工程師匱乏而超過20%的情況下，阿爾特的員工流失率為7%。

　　阿爾特的客戶主要是一汽、奇瑞這樣的大型國有企業(yè)?！皣鴥?nèi)主流的廠商都有項目給他們，包括一些合資公司也有改款給他們做。他們起點高一些，項目交付速度比外資快，成本有一些優(yōu)勢?！痹玖枵f。

　　實際上，阿爾特的設(shè)計費用比外國公司低三至五成。較高的人力成本和更低的設(shè)計報價使得阿爾特這樣的公司需要時刻考慮自己的現(xiàn)金流。宣奇武稱仍然記得2003年公司剛轉(zhuǎn)型為設(shè)計公司那段時期，在生死線上掙扎的感覺。

　　阿爾特早期只為項目設(shè)定了三個節(jié)點，開始、一半和結(jié)束。這意味著它在拿到三分之一的首付款后要在兩年后才能收到全部項目費用，這還不包括項目延期或整改的風(fēng)險。當(dāng)同時進行的項目較多，而這些項目的節(jié)點又重合的時候，現(xiàn)金流很容易就會出問題。

　　為了解決現(xiàn)金流問題，一個項目的節(jié)點后來被細分成了十幾個，確保不時有現(xiàn)金進賬?，F(xiàn)在，阿爾特每月固定成本和人力支出超過1000萬。

　　一年前的經(jīng)濟危機和市場下滑讓國內(nèi)汽車制造商停止了投資，從去年第二季度開始，汽車投資逐漸恢復(fù)?？偛猛踯S建稱，阿爾特眼下有8個整車項目在同時進行，已經(jīng)達到滿負荷運轉(zhuǎn)。

　　如何突破瓶頸

　　阿爾特在國內(nèi)汽車設(shè)計業(yè)務(wù)的中高端市場占有一席之地，但阿爾特與世界一流設(shè)計公司，甚至是某些國內(nèi)合資公司設(shè)計中心之間仍然存在差距。

　　阿爾特目前的專有知識集中在緊湊型車和小型車上，在面對要求較高的B級車和C級車設(shè)計項目時，就不得不從歐洲聘請大量設(shè)計師?！爸袊狈η閳蟆?shù)據(jù)庫和人才積累。我們不敢宣稱具有‘世界水平’?！毙嫖湔f。

　　曾志凌稱，國內(nèi)汽車設(shè)計市場仍然由意大利設(shè)計公司主導(dǎo)，以設(shè)計公司賓尼法利納為例，中國是它的全球第一大市場，制造商會把主打產(chǎn)品拿給這類外資公司去設(shè)計。

　　對于阿爾特以及另一家規(guī)模相當(dāng)?shù)膰鴥?nèi)汽車設(shè)計公司上海同濟同捷來說，現(xiàn)在也許到了另一個需要突破的關(guān)口—在解決了一些基本的設(shè)計能力之后，如何尋求與外國公司競爭高端設(shè)計項目的機會。

　　宣奇武看起來將大部分的現(xiàn)金都投向了自己認為最重要的競爭因素—設(shè)計師。2007年第一次融資后，阿爾特購進了6家小規(guī)模設(shè)計公司，2009年第二次融資后，它又買了10至20家公司。阿爾特買入的都是那種專業(yè)性很強，在某一方面比自己更專業(yè)更精深的公司。以此補充自己在人才和專有知識方面的欠缺。

　　但與國內(nèi)汽車廠商將電動車作為超越國外汽車公司的天賜良機一樣，阿爾特也許正在將更多的超越機會寄希望于新能源汽車。在4月份的北京車展，阿爾特同時推出了“竹風(fēng)”、“武鋒”、“E-TAXI易的”三款電動概念車和一個自己開發(fā)的“電池快換系統(tǒng)”。

　　宣奇武稱，這一系統(tǒng)使得拆裝電池組的過程只需要90秒鐘，整個換裝過程也就花費5分鐘左右，和通常加油的時間相差不多。

　　同樣在4月份，阿爾特和日本ENAX公司及中國汽車技術(shù)中心，在上海嘉定外高橋成立了上?？托履茉从邢薰?，預(yù)計年產(chǎn)500萬片車用鋰離子電池。

　　宣奇武稱，未來還計劃成立電控系統(tǒng)和電動機合資公司。

　　聯(lián)系編輯：dongxiaochang@1cbn.com">dongxiaochang@1cbn.com

　　正向設(shè)計

　　一個從無到有的過程，即設(shè)計人員首先在大腦中構(gòu)思產(chǎn)品的外形、性能和大致的技術(shù)參數(shù)等，然后通過繪制圖紙建立產(chǎn)品的三維數(shù)字化模型，最終將這個模型轉(zhuǎn)入到制造流程中，完成產(chǎn)品的整個設(shè)計制造周期。

　　逆向工程

　　通過對某種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能、運作進行分析、分解、研究后，制作出功能相近，但又不完全一樣的產(chǎn)品過程。這一模式開發(fā)速度快，但容易涉及專利糾紛。