我們反對不當多元化，是指當企業(yè)的主營業(yè)務沒有在這個行業(yè)里獲得足夠而穩(wěn)定的領導地位的時候，不要去分兵進入其他行業(yè)
文 魯建華
稻花香作為一個農民創(chuàng)辦的企業(yè)，僅僅進入白酒行業(yè)16年的時間，就從一張白紙跨越到35個億的銷售收入，并成功入圍中國白酒工業(yè)十強企業(yè)，發(fā)展不可謂不快。然而，我們在欽佩企業(yè)高速發(fā)展的同時，也為稻花香陷入長大的誤區(qū)而擔憂?！ ?/p>
誤區(qū)之一：不當多元化
稻花香多元化的第一步是涉足其并不熟悉的日化業(yè)。2007年11月12日，湖北稻花香集團與湖北天發(fā)實業(yè)集團有限公司簽署合同，由稻花香租賃經營天發(fā)公司的全資子公司——活力28集團，租賃期限30年?；盍?8選擇走低端市場路線，價格達到“可以拎出水”地步，去年銷售1.041億元。要再現活力28往日輝煌，難也。
稻花香多元化的第二步是推出稻花香玉米漿。2007年4月稻花香玉米漿產品在宜昌上市，2007年8月系列專題片在宜昌三峽電視臺播出。有消息稱稻花香玉米漿2008年銷售二三千萬，今年的目標是5000萬。這樣的業(yè)績比起同屬天然谷物飲料的惠爾康谷粒谷力，簡直不值一提。
稻花香多元化的第三步是全面進入農業(yè)產業(yè)化循環(huán)經濟。
按照稻花香集團董事長蔡宏柱的描述，這個完整的綠色循環(huán)鏈包括飲料產業(yè)、有機飼料產業(yè)、養(yǎng)殖產業(yè)、有機肥料產業(yè)、生化工業(yè)。它們按照這樣的順序和方式循環(huán)：“糧食釀酒，玉米釀漿，下腳料是酒糟、玉米糟。用其生產飼料，用飼料發(fā)展養(yǎng)豬、養(yǎng)牛。豬牛的糞便經過發(fā)酵，是最好的有機肥。用這種有機肥種出的糧食、茶、玉米及柑橘水果，又是釀酒、生產茶飲料、玉米漿和橘汁的上好原料?！?/p>
以上的戰(zhàn)略展開后，“到2015年，實現銷售收入100億元、利稅10億元、總資產50億元、員工1萬人、帶動100萬人致富?！边@就是稻花香的遠大理想。
很顯然，支持企業(yè)多元化的是企業(yè)領導者個人——讓農民快速致富的毛氏情懷和政府對“三農”經濟的不懈支持，以及可能并不那么迫切的企業(yè)快速長大的需要?！ ?/p>
誤區(qū)二：跨品類延伸
與進行多元化延伸相適應，稻花香也進行品牌跨品類延伸，例如新推出的全新品類飲料——“稻花香玉米漿”。這樣的品牌跨品類延伸雖然沒有當年的活力28跨品類推出“活力28純凈水”那樣可笑，但也反映了企業(yè)內部對品牌的理解驚人一致。
稻花香玉米漿2007年在宜昌推出，2008逐漸走向全國重點市場上海、江蘇、安徽、湖北等。它宣傳訴求的是“綠色、健康、天然”的產品特點和“均衡營養(yǎng)，多吃雜糧”的健康理念，其主體口號是“好生活，要健康，我喝我的玉米漿”，主要依賴超市和地面促銷活動銷售。
玉米漿是一個全新產品，其實具有極好的打造品牌的潛力，可惜因為延伸了“稻花香”白酒品牌，不能凸現“玉米漿”作為一個全新品類給顧客帶來的全新價值，加之一開始就步入傳統(tǒng)產品經營重視渠道而不重視心智的老路，銷售陷入困局，其實是非常自然的事情?！ ?/p>
誤區(qū)三：隨意多品牌發(fā)展
這一點在其白酒主業(yè)上表現得最為明顯。稻花香集團在推出“稻花香”品牌取得階段性成功后，一口氣又推出了關公坊、楚瓶貢、昭君、屈原等4個白酒品牌。關公坊05年銷售收入1.4億，后面品牌銷售收入未見報道。
大不是強。很多企業(yè)渴望做大做強，但很多企業(yè)沒有明白大和強的關系。一定的大可能是強的基礎，但大不是強。
茅臺與五糧液就是很好的例子。2005年，茅臺的主營業(yè)務是39.3億，只有五糧液(主營業(yè)務64.1億)的61%，但凈利潤(11.2億)卻是五糧液(7.9億)的1.4倍；2008年，茅臺營業(yè)收入(82.4億)是五糧液(79.3億)的1.04倍，但凈利潤(約38億)卻是五糧液(約18億)的2.1倍。股票價格更是天壤之別，2009年7月27日，茅臺148元，五糧液24元。
茅臺比五糧液小的時候，茅臺比五糧液強，茅臺比五糧液大的時候，茅臺依然比五糧液強，可見大不是強。更多的時候大其實是弱，強是虛強?！?/p>
品牌強才是真的強。我們說判斷企業(yè)強不強其實是看企業(yè)在殘酷的商戰(zhàn)中是否能夠獲勝，具有持續(xù)地獲得高利潤的能力。
大家都談核心競爭力，其實企業(yè)的核心競爭力就是你的強勢品牌，你的強勢品牌別人搶不走、模仿不來，能在競爭中為你帶來長久的競爭優(yōu)勢。
茅臺為什么贏利能力比五糧液高呢？就是因為茅臺公司擁有“茅臺”這個強勢品牌，不僅讓茅臺比五糧液贏利高，而且讓茅臺的銷售收入超過五糧液，比五糧液更大?！ ?/p>
聚焦經營是最大的捷徑之一
品牌最重要的特性就是品牌在潛在顧客心目中與某個品類緊密相聯的單一概念或看法。這其實就是一個品牌的定位，堅持、維護和發(fā)展品牌的這種單一性，需要企業(yè)聚焦經營。
我們反對品牌跨品類延伸，是因為品牌多產品延伸尤其是跨品類延伸，會極大地破壞潛在顧客對品牌這種單一性的認知和觀念。而失去單一性的品牌將一文不值。
我們反對不當多元化，是指當企業(yè)的主營業(yè)務沒有在這個行業(yè)里獲得足夠而穩(wěn)定的領導地位的時候，不要去分兵進入其他行業(yè)。因為這樣會減少企業(yè)、品牌在當前決戰(zhàn)戰(zhàn)場戰(zhàn)略資源的投入，破壞企業(yè)在建立品牌單一性方面的一貫努力。
我們反對隨意多品牌發(fā)展，道理與反對不當多元化發(fā)展類似，都是由于時機不當，企業(yè)還沒有發(fā)展到那一步。
稻花香在白酒行業(yè)取得了一定成績，但其成績的取得主要依賴渠道“金網”的建設，其實它在潛在顧客心中的認知并不清晰，地位也并不牢固——簡單說稻花香沒有建立起真正強勢品牌的地位，它并沒有主導白酒行業(yè)下面的一個細分市場，還不要說主導白酒行業(yè)。
稻花香之所以有今天的成績，名字“稻花香”其實是取了很大促進作用的。我相信，稻花香的品牌定位就隱含在它的名字中，稻花香獲得更大成功的基礎就在于找到這個定位并夯實和擴大這個定位。
企業(yè)長大有兩種方式，一個是產品擴張長大，一個是地理市場擴張長大。
產品擴張會消弱品牌的力量，但是中國目前絕大多數企業(yè)自覺不自覺的選擇。地理市場擴張會增強品牌的力量，在中國是只有極少數企業(yè)主動自覺的在做，但卻是世界級強勢品牌企業(yè)所普遍選擇的一種長大方式。
